12. kapitola
Manažment ľudského kapitálu
Vzorové úlohy
Vzorová úloha 1: Návrh ukazovateľov efektívnosti využívania ľudského kapitálu v obchodnom podniku
Hlavnou činnosťou podniku SPORTY je predaj športového oblečenia a potrieb zákazníkom. Najdôležitejším prvkom predajného procesu pri osobnom predaji sú práve zamestnanci, ktorí vstupujú do osobnej komunikácie so zákazníkmi. Od ich prístupu, vzdelania, šikovnosti, motivácie, odborných vedomostí a predajných zručností vo veľkej miere závisí rozhodnutie zákazníkov o kúpe. Zamestnanci ovplyvňujú kupujúcich v procese rozhodovania o nákupe, sprostredkovávajú informácie o produkte smerom od výrobcu k zákazníkovi, poskytujú servis, zaškoľujú kupujúceho o spôsobe obsluhy a starostlivosti o produkty, poskytujú doplňujúce služby spojené s predajom produktov atď. Zamestnanci a ich ľudský kapitál zohrávajú kľúčovú úlohu v osobnom predaji a dokážu ovplyvňovať podnikové výsledky. Medzi najvýznamnejšie sledované podnikové výsledky v prípade predajne SPORTY patria práve finančné výkony – tržby, čo je v prípade predajne (nevýrobného podniku) pochopiteľné.
Úlohou pre personalistu je na základe poznatkov z oblasti HCM a na základe dostupných vnútropodnikových dokumentov navrhnúť pre tento podnik ukazovatele, resp. metriky, pomocou ktorých by manažéri mohli posúdiť efektívnosť využívania ľudského kapitálu jeho zamestnancov, a to s ohľadom na prínos k dosahovaniu podnikového výkonu a oblasť pôsobenia podniku, teda oblasť maloobchodného predaja športového oblečenia a športových potrieb.
Kvantifikácia veľkosti hodnoty ľudského kapitálu i jeho efektívnosti je veľmi obťažná, každopádne pri výbere a konštrukcii či už priamych alebo nepriamych (pomocných) ukazovateľov v týchto oblastiach je dôležité, aby metriky boli prepojené na kľúčové ukazovatele výkonu podniku.
Ukazovateľ 1: Priemerný počet hodín školení na jedného zamestnanca
Vzdelávanie predstavuje formu investícií do ľudského kapitálu, ktoré zvyšujú jeho hodnotu. Na základe kumulatívneho súčtu počtu absolvovaných hodín školení bolo navrhnuté nepriamym spôsobom určiť hodnotu ľudského kapitálu vo vybranej športovej predajni. Vzdelávanie taktiež prispieva k zvyšovaniu efektívnosti ľudského kapitálu. Čím viac hodín školení ľudia absolvujú, tým vyššia efektívnosť ľudského kapitálu sa dá predpokladať. Z tohto dôvodu bol na meranie efektívnosti navrhnutý ukazovateľ: Priemerný počet hodín školení na jedného zamestnanca.
Pre zistenie súvislosti medzi podnikovým vzdelávaním a výkonom bola sledovaná závislosť priemernej hodinovej tržby zamestnanca od počtu hodín školení, ktoré zamestnanec absolvoval za svoje pôsobenie v organizácii SPORTY (kumulatívny počet hodín školení). Pre účely výpočtu tohto ukazovateľa sa zamestnancami myslia len predavači na trvalý pracovný pomer a brigádnici, ktorí prichádzajú do priameho kontaktu so zákazníkmi. Východiskovým rokom bol rok 2012. Každému zamestnancovi bol priradený počet hodín školení, ktoré absolvoval od začiatku pôsobenia v podniku. Kumulatívne počty hodín školení zamestnancov boli spočítané a vydelené počtom zamestnancov, čím sme dostali ukazovateľ priemerný počet hodín školení na jedného zamestnanca. Do počtu hodín školení boli započítané všetky školenia bez ohľadu na zameranie.
V rámci benchmarkingu dosiahla nami sledovaná predajňa v tomto ukazovateli 8. najlepšiu hodnotu (6,37) z celkového počtu 18 porovnávaných predajní na celom Slovensku. Najvyššia zistená hodnota bola 13,50 v predajni v Bratislave a najnižšia 4,80 v Trenčíne. Predajne, ktoré dosiahli najlepšie výsledky, sa zároveň pravidelne umiestňovali na najlepších pozíciách aj v ukazovateľoch, ktoré súvisia priamo s podnikovým výkonom.
Pri zisťovaní závislosti medzi priemerným počtom hodín školení na jedného zamestnanca u jednotlivých predajní a ich výkonom (ako ukazovateľ výkonu bola zvolená priemerná hodinová tržba na predajňu na Ø hodinový počet návštevníkov za rok 2012) bola zistená vysoká priama lineárna závislosť, prezentovaná rovnicou: Y = 67,08516 + 6,467873X + ut, z ktorej vyplýva, že ak sa zvýši počet hodín školení o jednu jednotku (v tomto prípade o 1 hodinu), vyvolá to zvýšenie priemernej ročnej hodinovej tržby zamestnanca o 6,47 €.
Je teda možné predpokladať, že pokiaľ by predajňa SPORTY zvýšila priemerný počet hodín vzdelávania, dokázala by zlepšiť svoj rating aj v ostatných ukazovateľoch súvisiacich s ľudským kapitálom, jeho efektívnejším využívaním a lepším dosahovaním podnikových výkonov.
Ukazovateľ 2: Index úspešnosti obsluhy zákazníkov
Mnohokrát sa stáva, že zákazník príde do predajne a chce si niečo kúpiť, ale pokiaľ sa mu nikto nevenuje, nahnevaný odchádza. Taktiež správny komunikačný prístup a odborné poradenstvo na úrovni často krát rozhodne o kúpe. Je teda potrebné, aby sa zamestnanci snažili získať z každého návštevníka predajne nakupujúceho a opäť sa vracajúceho zákazníka.
Ako ďalší ukazovateľ na hodnotenie efektívnosti využívania HC v súvislosti s podnikovým výkonom bol navrhnutý ukazovateľ index úspešnosti obsluhy zákazníkov.
kde: t… sledované obdobie (deň, mesiac, rok, atď.)
Index je vhodné použiť na porovnávanie vývoja v rámci tej istej predajne (najlepšie mesačný vývoj za predajňu) alebo ako porovnanie s ostatnými predajňami rovnakého zamerania (benchmarking). Index úspešnosti obsluhy zákazníkov môže nadobúdať hodnoty z otvoreného intervalu (0;1). Hodnotu 0 by index nadobudol v prípade, že by za sledované obdobie (väčšinou mesiac) nebol vystavený ani jeden nákupný blok. Hodnota indexu i = 1 by nastala v prípade, ak by si každý zákazník, ktorý vojde do predajne, niečo kúpil. Oba prípady sú vzhľadom na sledované obdobie veľmi nepravdepodobné, preto sa udáva otvorený interval. Je samozrejmé, že čím je hodnota indexu vyššia, tým vyššia je efektívnosť ľudského kapitálu.
Tabuľka Výpočet indexu úspešnosti obsluhy zákazníkov predajne SPORTY v roku 2012
| Mesiac | Počet vystavených
nákupných blokov A |
Počet návštevníkov
B |
Index úspešnosti
obsluhy zákazníkov
I = A/B |
| 1. | 4 186 | 35 981 | 0,116 |
| 2. | 3 402 | 25 916 | 0,131 |
| 3. | 4 806 | 36 280 | 0,132 |
| 4. | 3 275 | 30 371 | 0,108 |
| 5. | 3 714 | 29 650 | 0,125 |
| 6. | 3 728 | 31 116 | 0,120 |
| 7. | 4 029 | 30 928 | 0,130 |
| 8. | 3 712 | 32 876 | 0,113 |
| 9. | 3 241 | 28 654 | 0,113 |
| 10. | 4 161 | 29 876 | 0,139 |
| 11. | 3 547 | 31 345 | 0,113 |
| 12. | 4 943 | 39 986 | 0,124 |
| spolu | 46 744 | 382 979 | 0,122 |
Zdroj: Spracované podľa interných dokumentov podniku
S rastúcim indexom úspešnosti obsluhy zákazníkov rastie aj efektívnosť ľudského kapitálu. V rámci porovnávania jednotlivých predajní sa firma SPORTY umiestila z porovnávaných 22 predajní na siedmom mieste, avšak stále ešte existuje potenciál na zlepšovanie. Zvyšovanie indexu úspešnosti obsluhy zákazníkov by malo rásť priamoúmerne so zvyšovaním čitateľa, čo predstavuje počet vystavených nákupných blokov za rok (Kováčová, 2013).
Ponúkli sme príklady prístupu k návrhu ukazovateľov na meranie efektívneho využívania ľudského kapitálu v obchodnom podniku. V rámci realizácie HCM to pre manažérov znamená hľadať netradičné pohľady na prepojenie výkonu podniku s využívaním konkrétnych vedomostí, zručností a schopností ako zložiek ľudského kapitálu jej zamestnancov s cieľom zvyšovania konkurencieschopnosti a výkonnosti.
V zmysle teórie treba mať na pamäti, že meranie ľudského kapitálu sa uskutočňuje za účelom zvyšovania jeho efektívnosti v nadväznosti na podnikový výkon, a preto je potrebné nielen urobiť merania, ale aj identifikovať nedostatky a problémové oblasti a podniknúť opatrenia na zlepšenie zisteného stavu. Táto činnosť by mala nasledovať ako ďalší krok v procese HCM v podniku. V tomto prípade by išlo o návrhy v napríklad oblasti: zvyšovania motivácie zamestnancov, zvyšovania ich vedomostí a obchodných zručností formou podnikového vzdelávania (tréningy konkrétnych zručností, napríklad obchodných a komunikačných zručností, tímovej práce, vedenia ľudí a pod.), zmeny v oblasti systému odmeňovania a pod.
Vzorová úloha 2: Návrh ukazovateľov na posúdenie efektívnosti využívania HC v podniku verejnej osobnej dopravy
Podnik BUS pôsobí v oblasti verejnej osobnej dopravy. Z celkového počtu zamestnancov, najvyššiu časť tvoria pracovníci so stredoškolským vzdelaním bez maturity, ktorá tvorí 56 %. Ide predovšetkým o vodičov autobusov. Základné vzdelanie má 2 % zamestnancov, stredoškolské s maturitou 26 %, gymnázium 5 %, vysokoškolské 1.stupňa 1 % a vysokoškolské 2.stupňa 10 %. Zamestnanci sú väčšinou vo veku viac ako 50 rokov. Týka sa to najmä vodičov autobusov, ktorí tvoria až 76 % z celkového počtu pracovníkov. Z tohto dôvodu je potrebné, aby podnik prilákal novú generáciu zamestnancov vhodným spôsobom. Musí ponúknuť príjemné prostredie na vykonávanie pracovných činností, vďaka ktorému budú všetky procesy efektívnejšie. Dôležitá je aj podniková kultúra a medziľudské vzťahy na pracovisku. Spokojní zamestnanci prinášajú lepšie výsledky a účinnejšie sa stotožňujú s podnikovými cieľmi, ktoré je potrebné splniť. So spokojnosťou zamestnancov je spojená aj eliminácia nežiaducej fluktuácie, ktorá spôsobuje zbytočné náklady.
Úlohou pre personalistu je na základe poznatkov z oblasti HCM a na základe dostupných vnútropodnikových dokumentov navrhnúť pre tento podnik ukazovatele, resp. metriky, pomocou ktorých by manažéri mohli posúdiť efektívnosť využívania ľudského kapitálu jeho zamestnancov, a to s ohľadom na prínos k dosahovaniu podnikového výkonu a oblasť pôsobenia podniku, teda oblasť poskytovania služieb verejnej osobnej dopravy.
Hodnotenie efektívnosti prostredníctvom štandardných ukazovateľov je v podniku verejnej dopravy komplikované najmä preto, že výsledok hospodárenia, ktorý v niektorých podnikoch považujú za kľúčový ukazovateľ výkonnosti, je v prípade dopravného podniku poskytujúceho služby verejnej hromadnej dopravy väčšinou záporný. Ďalší problém vzniká pri výnosoch, ktoré prevažne pozostávajú z finančných dotácií od mesta a ich výška nezávisí primárne od výkonnosti podniku. Nesúvisí teda priamo s efektívnosťou ľudského kapitálu. Z daného dôvodu je pre podnik užitočné využívať vlastné ukazovatele, ktoré zohľadňujú práve také faktory, ktoré skutočne odzrkadľujú výkon spoločnosti. Ide o počet prepravených osôb, keďže zobrazuje to, ako spoločnosť oslovuje záujemcov o cestovanie a tiež celkové tržby, ktoré podnik dosiahne vlastnou činnosťou. Navrhli sme 3 ukazovatele, ktoré boli overené na reálnych dátach podniku. Zároveň boli pri každom ukazovateli na základe jeho vývoja navrhnuté opatrenia na zlepšenie.
Ukazovateľ 1: Index tržieb od cestujúcich (Index revenue of passangers – IROP)
Návrhom je ekonomický ukazovateľ, ktorý zobrazuje reálne tržby, ktoré podnik dosiahol vlastnou činnosťou. Rovnako významné je aj vyjadrenie počtu cestujúcich, ktorí využili služby dopravného podniku. Rast počtu cestujúcich je totiž prejavom spokojnosti s kvalitou poskytovaných služieb, k čomu prispievajú aj vedomosti, skúsenosti a komunikačné, či vodičské zručnosti zamestnancov podniku. Rast počtu cestujúcich verejnou dopravou znamená, že klesá počet automobilov na cestách, čo prispieva k znižovaniu emisií a k udržateľnosti životného prostredia.
Objem tržieb, ktoré spoločnosť svojou činnosťou dosiahne, sa pohybuje približne na úrovni nákladov na ľudský kapitál. Zvyšná časť nákladov je pokrytá prevažne z finančných dotácií od mesta, či výnosov z iných činností. Podniku sa prostredníctvom prostriedkov vložených do ľudského kapitálu podarilo zvýšiť aj tržby.
Overenie fungovania a vývoja navrhnutého ukazovateľa je zrealizované, vysvetlené a zanalyzované na reálnych podnikových dátach.
Tabuľka 1 Vývoj ukazovateľa IROP v rokoch 2008-2015
| Rok | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 |
| Počet prepravených osôb
(v tis. os.) |
249859 | 240212 | 237248 | 274213 | 251994 | 230680 | 248557 |
| Tržby
(v tis. €) |
32643 | 33772 | 34119 | 37481 | 40766 | 41984 | 41524 |
| Náklady na HC (€) | 34776325 | 36953097 | 40364882 | 39676293 | 37992648 | 37654854 | 36701330 |
| IROP | 0,94 | 0,91 | 0,85 | 0,94 | 1,07 | 1,11 | 1,13 |
Obrázok 1 Vývoj ukazovateľa IROP v rokoch 2008-2014
Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov podniku
Ukazovateľ (tabuľka 1, obrázok 1) odzrkadľuje pozitívny trend do budúcnosti, keďže od roku 2011 hodnota tržieb čoraz viac narastá napriek rastúcim nákladom do HC. Kladné výsledky sú aj v prípade hodnoty tržieb na jedného cestujúceho. Od roku 2008 stúpla hodnota z 13 centov na 16 centov tržieb na jedného cestujúceho. Na druhej strane však dochádza aj k nárastu nákladov na jedného cestujúceho, aj keď nie v takom rozsahu, ako je to v prípade tržieb (obrázok 2). Na základe daných ukazovateľov môžeme konštatovať, že podnik sa snaží riadiť ľudský kapitál tak, aby dosahoval čo najvyššiu úroveň tržieb. Napriek tomu je zjavný priestor pre možné zlepšenia v oblasti zvyšovania efektívnosti ľudského kapitálu.
Obrázok 2 Vývoj čiastkových ukazovateľov efektívnosti HC v rokoch 2008-2014
Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov podniku
Ukazovateľ 2: Vplyv ľudského kapitálu na frekvenciu nehôd (Impact of Human Capital to Accident Frquency – IHCAF)
Hlavnou úlohou dopravného podniku je zabezpečiť kvalitnú, efektívnu a najmä bezpečnú dopravu. Snaží sa predovšetkým o poskytovanie vysokého štandardu pri cestovaní a neustálom skvalitňovaní služieb. Takáto doprava si vyžaduje nízku úroveň nehodovosti, či ďalších nepríjemných udalostí, ktoré by mohli negatívne ovplyvniť záujem cestujúcich o poskytované služby, čo zároveň smeruje k udržateľnosti. Z daného dôvodu za vhodný ukazovateľ považujeme nehodové udalosti, ktoré počas roka nastali a najmä tie nehody, ktoré vznikli z vlastnej viny vodičov. Dôležitý je aj počet pracovných úrazov, ktoré spôsobili práceneschopnosť v podniku. Tieto ukazovatele využijeme pri návrhu novej metriky, ktorá zohľadní efektívne využitie ľudského kapitálu.
Tabuľka 2 Vývoj ukazovateľa IHCAF v rokoch 2010-2014 (€)
| Rok | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 |
| Počet nehôd z vlastnej viny vodičov | 498 | 417 | 422 | 432 | 324 |
| Počet vodičov | 1516 | 1483 | 1440 | 1493 | 1423 |
| Osobné náklady na jedného zamestnanca(€) | 12265 | 12544 | 13210 | 12949 | 13075 |
| IHCAF (€) | 4029 | 3527 | 3871 | 3747 | 2977 |
Obrázok 3 Vývoj ukazovateľa IHCAF v rokoch 2010-2014 (v €)
Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov podniku
V podniku majú veľký problém s nehodovými udalosťami, ktoré sú zapríčinené zamestnancami podniku. Podnik daný problém neustále monitoruje a snaží sa prijímať vhodné opatrenia. Okrem negatívneho vplyvu na kvalitu poskytovaných služieb vplývajú nehody nielen celkové hospodárske výsledky podniku, ale aj na znečisťovanie životného prostredia. Podnik si uvedomil nevyhnutnosť zvyšovania investícií do ľudského kapitálu za účelom znižovania zavinenej nehodovosti. Preto od roku 2011 vytváral programy na zníženie nehodovosti prostredníctvom zvyšovania hodnoty HC v podobe školení zameraných na dodržiavanie dopravných predpisov, individuálne vyučovanie budúcich vodičov, rozvíjanie schopností predvídať podmienky na cestách a udržiavať koncentráciu na jazdu, či vzdelávanie o vplyve spôsobu jazdy a dopravných nehôd na znečisťovanie životného prostredia. Podnik využíva aj motiváciu vo finančnej podobe pre tých vodičov, ktorí jazdia bez dopravných nehôd z vlastnej viny.
Programy spojené so zvyšovaním ľudského kapitálu priniesli podniku významné zlepšenia v oblasti zavinenej nehodovosti. Vplyvom zvýšenia investícií do ľudského kapitálu došlo v sledovanom období rokov 2010-2014 k rapídnemu poklesu nehodovosti, čo potvrdilo aj vedenie podniku. Pre podnik tento jav predstavuje zníženie nákladov a zvýšenie spokojnosti cestujúcich s poskytovanými službami, a to aj s akceptovaním požiadavky udržateľnosti (tabuľka 2, obrázok 3).
Ukazovateľ 3: Index vzdelávania (Index of Education – IOE)
Podnik v rámci svojho vzdelávacieho procesu realizuje predovšetkým školenia pre zamestnancov v podobe prednášok alebo osobných konzultácií. Jeho snahou je investovať do všetkých pracovníkov podniku, preto organizuje rôzne typy vzdelávania.
Pre potreby analýzy efektívnosti v podniku sme navrhli ukazovateľ Index of Education (IOE). Ide o dôležitý ukazovateľ, ktorý vyjadruje podiel celkových tržieb podniku na počtu realizovaných školení, keďže ukazovateľ výnosov podniku je z hľadiska dosahovaných výnosov skreslený.
Tabuľka 3 Podiel školení na tržbách
| Rok | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 |
| Počet školení | 3899 | 2746 | 2494 | 2467 | 2686 |
| Tržby MHD (€) | 34119000 | 37481000 | 40766000 | 41984000 | 41524000 |
| IOE (€) | 8750,71 | 13649,31 | 16345,63 | 17018,24 | 15459,42 |
Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov podniku
Výsledkom ukazovateľa je stanovenie prínosu pre spoločnosť zrealizovanými školeniami počas daného roka. V prípade spoločnosti prinieslo jedno realizované školenie bez ohľadu na oblasť, na ktorú bolo zamerané od 8750,71 do 15 459,92 € v rokoch 2010 až 2014. Najväčší dopad na tržby bol v roku 2013 (tabuľka 3, obrázok 4). Na vývoj tržieb okrem iných dôležitých faktorov v jednotlivých rokoch majú zjavný vplyv aj tie, ktoré boli realizované v predchádzajúcich rokoch, keďže zvýšená hodnota ľudského kapitálu sa bude postupne premietať do hodnoty tržieb aj v budúcnosti. Samozrejme, bolo by možné na základe viackriteriálnej analýzy skúmať, či naozaj investície do vzdelávania prispievajú k rastu výkonnosti podniku, avšak prínosy vzdelávania pre zlepšenie výkonnosti vníma aj samotné vedenie (Bačinská, 2016).
Obrázok 4 Podiel školení na tržbách MDH v rokoch 2010 až 2014 (v €)
Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných podkladov
Hodnotenie efektívnosti prostredníctvom štandardných ukazovateľov je veľmi náročné najmä preto, že väčšina ukazovateľov berie do úvahy výsledok hospodárenia, ktorý je však v prípade podniku počas jednotlivých rokov prevažne záporný. Ďalší problém vzniká pri výnosoch spoločnosti, ktoré prevažne pozostávajú z dotácií od mesta a ich výška nezávisí primárne od výkonnosti podniku, a tým nesúvisí s efektívnosťou ľudského kapitálu. Z daného dôvodu je pre spoločnosť užitočné využívať vlastné ukazovatele, ktoré zohľadňujú práve také faktory, ktoré skutočne odzrkadľujú výkon spoločnosti (Kucharčíková, Mičiak, 2018).