Vzorové úlohy

---

Vzorová úloha 1: Prepojenie jednotlivých činností RĽZ

Pokúste sa v obrázku číslo 1 pospájať jednotlivé činnosti personálneho manažmentu podľa vzájomného vplyvu, napr. analýza pracovných miest (má vplyv) na vzdelávanie v organizácii.

Obrázok: Činnosti personálneho manažmentu

Zdroj: Upravené podľa: Strenitzerová, Poniščiaková. 2006

Riešenie:

Cieľom tejto úlohy bolo upozorniť na úzku prepojenosť všetkých personálnych činností. Preto je za správne riešenie možné považovať taký obrázok, v rámci ktorého sú prepojené takmer všetky činnosti so všetkými.

---

Vzorová úloha 2: Model podnikateľského partnera v Apple Computer (Joniaková a kol. 2016)

ĽZ v Apple fungovali podľa modelu podnikateľského partnera.  …základnou úlohou podnikateľského partnera ĽZ bolo pomáhať svojmu manažérovi prijímať rozhodnutia v riadení ľudských zdrojov.  …profesionáli ĽZ mali svoje pracovne hneď vedľa manažérov, ktorým boli pridelení. Očakávalo sa od nich, že budú hrať aktívnu úlohu v podpore myslenia manažérov o personálnych a organizačných problémoch, a to skôr, ako manažéri rozhodnú.

Definícia partnerstva sa však menila, manažér mohol využiť svojho manažéra pre ĽZ takým spôsobom, ktorý sa mu pozdával najvhodnejším. Niektorí sa spoliehali na svojich manažérov ĽZ ako na zdroj informácií o personálnych záležitostiach a pre riešenie sťažností. Iní rozšírili ich úlohu o problémy efektívnosti organizácie, ako sú zlepšenie pracovných vzťahov medzi zamestnancami.  Iní zase pracovali na návrhu systémov ĽZ v rámci závodu alebo divízie. V niektorých prípadoch sa partneri ĽZ aktívne zúčastnili na riešení strategických problémov mimo ĽZ, poskytovali manažérom, ktorým boli pridelení, celkovú podporu. V jednom prípade dokonca partner ĽZ v marketingu tak pomáhal svojmu manažérovi, že zanechal profesiu v ĽZ a prešiel pracovať priamo do marketingu.

Rozsah pracovných vzťahov podnikateľských partnerov závisel na niekoľkých veciach. Jednou z nich bola vyspelosť časti organizácie, v ktorej poskytoval služby. Niektoré oblasti, ako výroba, si vyžadovali väčšiu podporu pri riešení tradičných personálnych problémov, ako boli riešenie sťažností alebo sociálnych výhod zamestnancov. V iných oblastiach sa vyžadovala ešte väčšia podpora. Týkalo sa to najmä vzdelania úradníkov, ktorých úlohy boli navzájom vysoko závislé, čo bolo v spoločnosti častým javom. Podstata úlohy partnera ĽZ závisela aj na odbornosti a štýle riadenia tak manažéra, ako aj partnera ĽZ. Odborník na ĽZ s dobrou prípravou v odmeňovaní mal väčšie problémy aktívne presvedčiť manažéra, ako odborník s prípravou v oblasti organizačného rozvoja. Niektorí podnikateľskí partneri boli aktívnejší pri rozširovaní rozsahu svojej práce. Jeden podnikateľský partner ĽZ opísal svoju prácu pre prideleného manažéra prostredníctvom troch prvkov. Prvý, poskytoval mu vstupné informácie a rady o tom, ako by mal partner riadiť svojich podriadených. Po druhé, konzultoval problémy organizačného návrhu, ktoré ovplyvňovali výkon a strategické iniciatívy divízie. Po tretie, často manažérovi poslúžil ako osobný poradca pri riešení personálnych a organizačných problémov. V tejto svojej úlohe bol pre manažéra niekým, kto s ním súkromne konverzoval na akýkoľvek problém. Rozsah služby v podobe tretieho prvku sa neustále zväčšoval a úroveň dôvernosti a dôvery neustále rástla.