Úlohy na riešenie

---

Úloha na riešenie 1: Prístup k riadeniu dcérskych spoločností

Minulý mesiac ste nastúpili do pracovného pomeru ako „HR Business Partner “ v centrále zahraničnej telekomunikačnej firmy. Zameriavate sa na poskytovanie hlasových a dátových služieb. Sídlo firmy je v Nemecku. Vlastní pobočky v Mníchove, Viedni,  Zürichu, Varšave, Prahe a zakladá novú pobočku v Bratislave. Rozhodnite o prístupe k riadeniu dcérskych pobočiek, ktorý zvolíte z pohľadu nadnárodnej spoločnosti. Identifikujte preferenciu pri obsadzovaní kľúčových manažérskych pozícií z hľadiska národnej/kultúrnej príslušnosti manažérov. Svoje rozhodnutie zdôvodnite.

---

Úloha na riešenie 2: Prípadová štúdia: ,,Čo je potrebné zmeniť?“ (Stachová 2011)

Organizácia Askola vznikla v roku 1990 a zaoberá sa výrobou, distribúciou a predajom zvieracích krmív. Zakladateľmi spoločnosti boli štyria priatelia, ktorý predtým pôsobili v podniku s rovnakým zameraním. Dvaja z nich boli na pozícii robotníkov, jeden na pozícii asistenta riaditeľa predaja a jeden zastával post kvalitára. Prvých päť rokov po založení organizácie len distribuovali krmivá iných organizácií a až počas šiesteho roku fungovania si zobrali úver vo výške 500 000 eur za ktoré si kúpili pozemok, postavili výrobnú halu a zakúpili stroje na výrobu. V roku 2000 už zamestnávali 215 zamestnancov, boli dobre známi na slovenskom a českom trhu a postupne sa začali presadzovať aj na nemeckom a francúzskom trhu.

Vo vedení organizácie boli všetci štyria kamaráti s rovnakými právami. Ich podriadenými boli manažér predaja, vedúci výroby, riaditeľ rozvoja výroby, 5 majstrov výroby, vedúci oddelenia kvality, vedúci marketingu, zástupca zamestnancov a ekonómka personalistka v jednej osobe.

V ostatných 3 rokoch má spoločnosť čoraz väčšie problémy. Predaj jej výrobkov výrazne klesol, prišla o viacerých kľúčových odberateľov a taktiež sa významne zvýšila fluktuácia jej zamestnancov hlavne v skúšobnom období, hoci výška mzdy je porovnateľná s výrobnými organizáciami pôsobiacimi v danej lokalite.

Hlavným cieľom posledných porád, ktorých sa zúčastňujú majitelia a ich priami podriadení, bolo definovať hlavné príčiny neúspechu organizácie. Avšak priebeh je zväčša rovnaký. Jeden zvaľuje vinu na druhého. Najprv sa všetci oboria na vedúceho marketingu, že jeho predajcovia nevyvíjajú dostatočnú aktivitu pri hľadaní odberateľov. Vedúci marketingu vždy odráža útok slovami, že stáli odberatelia odstupujú, pretože nie sú spokojní s časom dodania a často aj s kvalitou krmív a noví odberatelia požadujú krmivá s úplne iným zložením ako môžu ponúknuť oni. Vedúci výroby a majstri výroby sa sťažujú na nekvalifikovaných zamestnancov ,,hlupákov“, ktorí nedokážu plniť ich pokyny a pri výrobe často nedodržia postup pridávania jednotlivých množstiev surovín. Keď im to následne vyčítajú (často výrazne zvýšeným hlasom a pred ostatnými kolegami, čo má podľa vedúcich slúžiť ako výstraha aj pre ostatných), urazia sa a niektorí dokonca dajú výpoveď. Majitelia im často pripomínajú, že svojich podriadených si vyberajú sami, tak nech sa nesťažujú. Vedúci oponujú, že na výberových konaniach si nie je z čoho vyberať, pretože ekonómka im tam vždy napozýva uchádzačov, ktorí nemajú vhodnú kvalifikáciu: ,,avšak to ona nevie lebo sa jej na výber neráči prísť“. Ekonómka sa vyhovára na to, že jej vedúci nikdy konkrétne nezadefinuje aké materiály a vlastnosti od uchádzača potrebujú a ona nemá k dispozícii žiadne podklady odkiaľ by to mohla vyčítať. Zástupca zamestnancov vždy prečíta pripomienky, ktoré zozbieral od svojich kolegov. Najčastejšie sa opakujú sťažnosti typu: mzda nezodpovedá mzde, ktorá im bola uvádzaná na výberovom konaní, nie je rozdiel vo výške mzdy pri zamestnancoch, ktorí podávajú bezchybný výkon a ostatných, nevedia na koho sa majú obrátiť, keď nie sú spokojní s rozhodnutím priameho nadriadeného, kuchynka a toalety sú v dezolátnom stave. Ekonómka na tému odmeňovanie vždy len konštatuje, že po tom čo odišla jej asistentka, ona sama nič nestíha a nikto jej nedáva správne vyplnené podklady pre odmeňovanie zamestnancov.

Otázka:

1. Uveďte konkrétne problémy organizácie a navrhnite konkrétne riešenia.