Teória naviac

Personálne procesy môžeme rozdeliť podľa úrovne podnikovej hierarchie, s ktorou súvisia. Celostné personálne procesy ovplyvňujú celý podnik a jeho prostredie. Za zabezpečenie hladkého priebehu takéhoto procesu je zodpovedný najvyšší manažér alebo zamestnanec, ktorý je poverený personálnou prácou na celopodnikovej úrovni. Najčastejšie sú to procesy, ktoré majú strategický charakter, ako plánovanie počtu a štruktúry zamestnancov, plánovanie personálneho rozvoja podniku, plánovanie personálnych činností a procesov, analýza práce, design a redesign pracovných miest alebo určovanie hodnoty práce.

Personálne procesy sa často zameriavajú na operatívne riadenie danej jednotky, alebo na trh práce či trh s informáciami. Medzi tieto procesy patrí najmä získavanie, výber a rozmiestňovanie zamestnancov a kontrola ich činnosti. Za tieto taktické procesy zodpovedajú najčastejšie línioví manažéri v príslušných organizačných jednotkách.

Skupinové procesy personálnej práce pozostávajú z činností ako zhromažďovanie alebo výpočet mzdových podkladov, vyplácanie miezd, tvorba motivačnej stratégie a systému starostlivosti o zamestnancov. Za ich realizáciu môžu byť zodpovední línioví manažéri, ale aj referenti ľudských zdrojov, podľa ich umiestnenia v organizačnej hierarchii.

Individuálne procesy v personálnej práci sú zamerané na jednotlivcov. Ich realizácia je preto často vysoko personalizovaná. Najčastejšie ide o procesy ako adaptácia zamestnanca, hodnotenie jeho výkonu a potenciálu, vzdelávanie a rozvoj, či plánovanie kariéry (Rahn, 2012).

Hlavným cieľom činnosti personálneho útvaru v podniku nie je len plnenie administratívnej a kontrolnej funkcie, ale inteligentne riadená, aktívna a inovatívna oblasť, ktorá sa významnou mierou podieľa na úspechu podniku. Optimalizácia personálnych procesov predstavuje na tejto ceste veľmi dôležitý krok, ktorého cieľom je predovšetkým  znižovanie nákladov na personálne procesy, zvyšovanie kvality procesov, skracovanie času procesov a inovovanie procesov. Celkovo musia byť činnosti každého procesu ekonomicky zdôvodniteľné aj v personálnej oblasti, t.j. pomer hodnotového výstupu k hodnotovému vstupu by mal byť vo vhodnom vzťahu (Geiselmann, 2011).

Zelený manažment ľudských zdrojov

Zelený manažment ľudských zdrojov sa v rámci podnikov začal praktizovať ešte pred 80. rokmi 20 storočia, avšak väčšina vedeckých prác ohľadom tejto formy manažmentu ľudských zdrojov bolo iniciovaných až po roku 1990. Aj keď rôzni autori definujú zelený manažment ľudských zdrojov rôzne, nachádzame tu prepojenie medzi riadením ľudských zdrojov, problémami týkajúcimi sa environmentálneho manažmentu a posilňovania environmentálne udržateľných praktík medzi zamestnancami. Takéto zelené praktiky dokážu podniku dopomôcť dosiahnuť finančné ciele prostredníctvom ekologického prezentovania svojej značky, ale aj chrániť životné prostredie od iných negatívnych dopadov, ktoré môžu byť spojené s prevádzkou podniku. Zelený manažment ľudských zdrojov sa teda vzťahuje na používanie takých princípov riadenia ľudských zdrojov, ktoré zahŕňajú environmentálne udržateľné postupy v rámci ľudských zdrojov a umožňujú zvýšiť angažovanosť zamestnancov v otázkach udržateľnosti. Pomocou takýchto postupov podnik následne dokáže generovať vyššiu efektivitu, environmentálnu výkonnosť a znižuje uhlíkovú stopu svojich zamestnancov. Zelený manažment ľudských zdrojov preto môžeme zadefinovať ako proces využívania ľudských zdrojov na pracovisku za účelom dosahovania cieľov tak, aby tento proces prispieval k environmentálnej udržateľnosti (Mwita, 2019). Rastúce povedomie o dopadoch procesov riadenia ľudských zdrojov by sa malo brať do úvahy počas celého procesu implementácie a udržovania environmentálneho manažmentu, pretože môže dopomôcť podnikom dosiahnuť vyššiu environmentálnu výkonnosť. Zelený manažment ľudských zdrojov je nevyhnutný pre manažment z viacerých dôvodov, ako sú environmentálne výhody udržiavania zamestnancov a zvýšenia príťažlivosti podniku. Prechod podnikov k zeleným praktikám pomáha vytvárať udržateľnejšiu kultúru, ktorá vedie k zvýšeniu efektivity, znižovaniu nákladov a zároveň vedie k väčšej spokojnosti zamestnancov. Propagácia ekologickej kultúry následne vedie k zlepšeniu predajov a k nižším nákladom. Okrem vyššej spokojnosti zamestnancov, lepších vzťahov so zainteresovanými stranami a udržaním si zamestnancov majú podniky uplatňujúce zelený manažment ľudských zdrojov aj lepší zmysel pre sociálnu zodpovednosť (Al-Shammari a kol., 2022). Zelený manažment ľudských zdrojov sa týka všetkých činností ľudských zdrojov od získavania a výberu zamestnancov, cez ich následné školenia, rozvoj, riadenie, hodnotenie, až po ich odmeňovanie a uznanie za ich ekologické správanie (Peerzadah, Mufti, Nazir, 2018).

Vplyv globalizácie na personálnu prácu

Personálna práca prešla počas svojho vývoja mnohými zmenami. Aj vplyvom globalizácie zaznamenala významný posun smerom k jej zdokonaľovaniu, ale objavili sa aj kroky späť. Prirodzeným dôsledkom globalizácie, ktorej priekopníkom sa stali USA približne v 60. rokoch 20. storočia, je zapojenie nadnárodných spoločností do podnikania vo viacerých krajinách. Konferencia Organizácie Spojených národov pre obchod a rozvoj považuje nadnárodné korporácie za právne subjekty alebo subjekty bez právnej subjektivity pozostávajúce z materských spoločností a ich zahraničných pridružených spoločností. Materská spoločnosť je definovaná ako podnik, ktorý kontroluje aktíva iných subjektov v iných krajinách ako je materská krajina, zvyčajne vlastníctvom kapitálového podielu. Zahraničná pridružená spoločnosť je právnická osoba alebo subjekt bez právnej subjektivity, v ktorej má investor ako rezident inej ekonomiky podiel, ktorý umožňuje dlhodobý záujem na riadení tejto spoločnosti (Zhan, 2020). Podľa OECD sú nadnárodné spoločnosti jedným z najdôležitejších hráčov v medzinárodnej ekonomike (Andrenelli, 2018). Ovplyvňujú globálnu konkurencieschopnosť, trendy v medzinárodnom obchode, ekonomiku krajín s potenciálnymi výhodami a rizikami (Kordoš, Vojtovič, 2016; Mura a kol., 2017).

Globalizačný proces môže byť katalyzátorom, ktorý urýchľuje vývoj, ale na druhej strane môže ísť aj o chaotické narušenie systému, ktorého výsledkom sú sociálno-ekonomické a politické problémy. Hlavným dôvodom globálneho medzinárodného podnikania je získanie vyšších konkurenčných výhod na zvýšenie objemu výroby, získanie stabilnej pozície na trhu s perspektívou budúceho vývoja a špecializácia výstupov, čo sa odráža v nižších výrobných a mzdových nákladoch. (Wall a kol., 2010; Dúbravská, a kol, 2015; Mura, Machová, 2015). Konkurenčná výhoda ovplyvňuje aj financovanie, výskum, vývoj a obstarávanie informácií o trhu. Medzinárodné podniky majú lepší prístup na medzinárodné kapitálové trhy, prinášajú novšie trendy v ponuke produktov, technológií, riadenia a marketingu a usmerňujú prácu zamestnancov. Podľa Fortune vygenerovalo 500 najväčších spoločností na svete v roku 2018 tržby 32,7 bilióna USD a zisky 2,15 bilióna USD v roku 2018. TOP 500 celosvetovo pôsobiacich spoločností spoločne zamestnáva 69,3 milióna ľudí na celom svete a sú zastúpené v 34 krajinách. Zatiaľ čo po druhej svetovej vojne mali dominantné postavenie vo svete americké spoločnosti, dnes je štruktúra rozmanitejšia. V roku 1962 malo v USA šesťdesiat percent z TOP 500 podnikov na svete, do roku 1999 ich počet klesol na 36 % a v roku 2018 na 17,6 %. Čína, USA, Holandsko, Francúzsko, Británia, Nemecko, Japonsko, Švajčiarsko, Saudská Arábia a ďalšie krajiny sú domovom najsilnejších a najlepších globálne pôsobiacich spoločností (Thomas, Lazarova, 2014; Forsgren, 2017). Globalizácia je spojená aj so zmenou a rozširovaním z hľadiska vlastníctva, ako aj z hľadiska organického rastu. Do veľkej miery to tiež vysvetľuje, prečo je nárast priamych zahraničných investícií oveľa vyšší ako nárast svetovej produkcie. Väčšia rozmanitosť pracovných síl v ktorejkoľvek krajine a vzájomné prepojenie podnikov v iných krajinách umožňuje využívať výhody vyplývajúce z ekonomických rozdielov medzi jednotlivými krajinami a z nerovnomerného rozdelenia zdrojov, vrátane ľudských zdrojov, ktoré sú v súčasnosti ovplyvnené demografickou krivkou a zmenou myslenia naprieč generáciami. Ich predpokladom je rozvoj informačných technológií, filozofie budovania znalostnej ekonomiky a podporovanie neustáleho rastu. Zvyšuje sa tým tlak na zlepšovanie interpersonálnej a najmä interkultúrnej komunikácie. Dôležitosť medzikultúrnej komunikácie a rešpektovanie medzinárodných aspektov politík riadenia ľudských zdrojov pomáhajú manažérom dosiahnuť synergie v multikultúrnych tímoch a získať konkurenčné výhody oproti podnikom pôsobiacim len na lokálnych trhoch (Bernárdzon, 2010; Carayannis a kol., 2015; Dickmann a kol., 2016; Forsgren, 2017). Medzinárodné aktivity umožňujú podnikom vstúpiť na nové trhy, využívať technologické a organizačné výhody, znižovať obchodné náklady a riziká a dosiahnuť ekonomickejšiu integráciu svojich aktivít. Medzinárodné podniky majú výraznú kontrolu nad výrobou aj spotrebou vo viac ako jednej krajine. V zásade majú dostatočnú geografickú flexibilitu na presun zdrojov a operácií medzi globálnymi lokalitami (Clegg a kol., 2016). Svojou veľkosťou a spoločne vykonávanými činnosťami sa stávajú hybnou silou technologického, sociálneho a ekonomického rozvoja svetového trhu. Napriek viditeľným výhodám má globalizácia aj veľa negatívnych javov. Dôvodom pre investície v zahraničí je získanie výhod zo spolupráce v medzinárodnom obchode a podnikaní. Problém nastáva, ak sú investičné plány spoločnosti v rozpore so záujmami štátu a investované prostriedky a know-how neprinášajú očakávaný efekt. Podniky majú ciele zamerané prevažne na maximalizáciu ziskov, zatiaľ čo štáty majú ciele zamerané na vytváranie pracovných miest, daňové príjmy, regionálny rozvoj a vyššiu a rastúcu životnú úroveň. Spoločnosť presúva svoj kapitál na iné miesto v prípade, že je tam výhodnejšia dostupnosť mzdových nákladov, vzdialenosť, návratnosť investícií, legislatíva a podmienky pre investovanie. Globalizácia môže vyvolávať aj pocity nespokojnosti a rôzne „deglobalizačné“ sily tak naberajú na celom svete na dynamike. Niektorí odborníci upozorňujú na „temnú stránku“ globalizácie, ktorú predstavujú negatívne dopady na životné prostredie, prácu a ľudské práva (Eden, Lenway, 2001; Stiglitz, 2017).

MMĽZ v nadnárodných spoločnostiach

Prístupy nadnárodných spoločností k zahraničným trhom sa odrážajú aj v MMĽZ (Welch, Björkman, 2015). Ovplyvňujú mieru konvergencie (strategická štandardizácia) alebo divergencie (strategická lokalizácia) v postojoch a politikách nadnárodných spoločností. Je zrejmé, že krajiny sú odlišné a nadnárodné spoločnosti to musia zvážiť a odlíšiť svoje postupy v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Literatúra sa všeobecne odvoláva na konvergenciu alebo divergenciu a poznamenáva, že nadnárodné spoločnosti neštandardizujú postupy, aj keď na to majú príležitosť (Brewster, Mayrhofer, 2016). Je na rozhodnutí vedenia nadnárodnej spoločnosti, do akej miery môže podľa pôvodného modelu Perlmuttera (1969) zachovať politiku a postupy v MMĽZ používané v materskej spoločnosti a uplatňovať etnocentrický, polycentrický, regiocentrický alebo geocentrický prístup k zahraničným dcérskym spoločnostiam (Dalton, Druker, 2012). Paralelne s tým je dôležité preskúmať mieru prenosu najlepších postupov v procesoch MMĽZ medzi organizačnými zložkami nadnárodnej spoločnosti (Pudelko, Harzing, 2007).

Tabuľka Prístupy k riadeniu pobočiek nadnárodných spoločností

Prístup Oblasť	Etnocentrický	Polycentrický	Regiocentrický	Geocentrický
Autorita a rozhodovanie	Centralizované v materskej spoločnosti, hlavné rozhodnutia prijíma materská spoločnosť	Decentralizované, nižší vplyv materskej spoločnosti	Spolupráca medzi dcérskymi spoločnosťami jedného regiónu, rozhodujú regionálne centrály	Celosvetová spolupráca medzi materskou spoločnosťou a dcérskymi spoločnosťami, spolupráca s miestnou centrálou
Manažment a kontrola	Normy domovskej krajiny platia pre všetky trhy	Lokálne normy uplatňované na lokálnych trhoch	Regionálne normy v regióne	Univerzálne normy
Orientácia cieľov	Domáce	Lokálne	Regionálne	Globálne
Intenzita komunikácie a informačný tok	Jednostranný od materskej spoločnosti k dcérskym spoločnostiam	Nízka z materskej spoločnosti do dcérskych spoločností	Nízka od materskej spoločnosti, vysoká na regionálnej úrovni a medzi dcérskymi spoločnosťami	Vysoký a recipročný s materskou spoločnosťou aj s dcérskou spoločnosťou
Geografická identifikácia	S národnosťou materskej spoločnosti	S národnosťou hostiteľskej krajiny	Regionálna	Globálna, berúc do úvahy medzinárodné záujmy
Obsadzovanie manažérskych pozícií	Manažéri z domácej materskej spoločnosti	Miestni manažéri z hostiteľskej krajiny	Regionálni manažéri z hostiteľskej krajiny / regiónu	Najlepší manažéri so skúsenosťami z niekoľkých krajín
Príklady spoločností	IBM, Siemens, Xerox	Hilton, Slovnaft, Orange	Coca Cola, Pepsi, Nike	Hewlett Paccard, Radisson, Google

Zdroj: Sojka, 2009; Drachal, 2014; Smerek, Ďurian, 2021.

Etnocentrický prístup v MMĽZ je zameraný predovšetkým na získavanie zamestnancov, ktorí sú príslušníkmi kultúry materskej spoločnosti. Rozhodovacie procesy prebiehajú na úrovni centrály a smerujú zhora nadol. Regulácie, normy, pokyny, postupy smernice sa vytvárajú v centrále a sú odovzdávané dcérskym spoločnostiam. Tento typ riadenia sa zvyčajne používa v hierarchicky usporiadaných spoločnostiach. Hodnotová orientácia je ovplyvnená alebo dokonca totožná  s kultúrou vlastníka, rovnako aj kľúčové riadiace pozície sú obsadené z materskej centrály alebo z krajiny, kde má centrála sídlo. Strategické manažérske rozhodnutia sa prijímajú v centrále a manažérske pozície obsadzujú expatrianti, ktorí zaručujú prenos know-how a sú vhodní na dobrú komunikáciu a koordináciu s centrálou. Nevýhodou môže byť finančná náročnosť expatriantov, nutnosť ich adaptácie v zahraničí, horšia schopnosť orientovať sa v novej krajine a nedostatok príležitostí pre rozvoj manažérov v krajine, v ktorej je umiestnená pobočka. Uplatňovanie etnocentrickej stratégie sa často využíva v začiatkoch pôsobenia nadnárodnej spoločnosti na konkrétnom trhu a je nasledované systematickou prípravou lokálnych zamestnancov na nahradenie expatriantov vo vedúcich pozíciách pobočky. Etnocentrizmus a jednotné postupy a štandardy nemožno uplatniť vo všetkých krajinách. Výsledkom vzájomnej spolupráce je preto skôr formovanie spoločne akceptovanej organizačnej kultúry, hľadanie spoločných hodnôt a cieľov (Dvořáková, a kol., 2012; Drachal, 2014). V nadnárodnej spoločnosti, ktorá uprednostňuje etnocentrický prístup k riadeniu, prevláda konvergencia spojená s vytváraním a uplatňovaním jednotných pravidiel a postupov v oblasti riadenia ľudských zdrojov.

Opakom konvergencie je divergencia. Jej podstata spočíva v uplatňovaní postupov a spôsobov riadenia ľudských zdrojov, ktoré zodpovedajú miestnym podmienkam a národnej kultúre dcérskej spoločnosti (Edwards, Rees, 2016). S divergenciou sa najčastejšie spája polycentrický prístup, pre ktorý je typické zameranie na lokálne prijatie. Nadnárodná spoločnosti je rozdelená na autonómne dcérske podniky alebo pobočky, pôsobiace v rôznych krajinách. Riadenia a kontrola sa vykonávajú lokálne. Rozhodnutia prebiehajú na úrovni dcérskych spoločností, komunikácia s centrálou je menej intenzívna a obmedzuje sa len na najdôležitejšie situácie. Problémy vznikajú pri koordinácii činností a cieľov medzi dcérskymi spoločnosťami a centrálou. Kľúčové vedúce pozície v dcérskych spoločnostiach sa obsadzujú domácimi zamestnancami, ktorí do personálnej práce vnášajú doma zaužívané postupy. Uplatňujú sa normy, ktoré sú bežné v danom prostredí a sú založené na domácich hodnotách, tradíciách a zvykoch. Výhodou je dobrá orientácia manažérov v prostredí dcérskych spoločností, znalosť legislatívy, trhu, národnej kultúry, jazyka, pomerov, riešenie problémov s úradmi a ostatnými spoločnosťami, nižšie mzdové náklady a nižšie alebo žiadne náklady na presídlenie. Naopak, možnosť kariérneho rastu manažérov je obmedzená, pretože sa obmedzuje len na prostredie dcérskej a nie celej nadnárodnej spoločnosti. Manažérom tak často chýbajú skúsenosti s interkultúrnou prácou, prax v zvládaní kultúrnych rozdielov, riadenia diverzity a z nadnárodnej spoločnosti sa stáva skupina nezávislých národných podnikov (Armstrong, Taylor, 2020).

Etnocentrický alebo polycentrický prístup bol typický v začiatkoch globalizácie, keď vznikali prvé nadnárodné spoločnosti. V súčasnosti sa s nimi môžeme stretnúť najmä v čase, keď sa spoločnosť rozhodne stať nadnárodnou a na nových trhoch sa ešte len etabluje. Postupne sa určité postupy vzhľadom na rôzny hospodársky rozvoj regiónov, legislatívu a špecifiká trhu práce zbližujú a iné sa rozchádzajú. Rozvoj globalizácie a vzájomné uznávanie kultúrnych a inštitucionálnych rozdielov sú spojené s uplatňovaním regiocentrickej alebo geocentrickej (globálnej) politiky medzinárodného manažmentu ľudských zdrojov (Isidor a kol., 2011).

Spoločnosti, ktoré uplatňujú regiocentrický prístup prispôsobujú svoje postupy špecifikám geografických regiónov. Výsledkom takéhoto prístupu sú najmä maticové organizácie s regionálnou kontrolou. Komunikácia medzi dcérskymi spoločnosťami a regionálnym riaditeľstvom je pomerne vysoká, v prípade materskej spoločnosti to však platí naopak. Pre identifikáciu kultúrnych hodnôt sú rozhodujúce národnosti obsiahnuté v regióne. Tento prístup sa vyznačuje pomerne vysokým počtom expatriantov a zamestnancov tretích krajín, ktorí pracujú v oblastiach s vysokou kultúrnou podobnosťou, a sú schopní citlivejšie vnímať potreby lokálnych zamestnancov a lokálneho trhu. Politika ľudských zdrojov v regiónoch zodpovedá nadnárodnej alebo geocentrickej orientácii nadnárodnej spoločnosti (Deresky, 2011).

V praxi úplná konvergencia alebo divergencia takmer absentuje. Ideálnym riešením je geocentrický prístup nadnárodných spoločností k zahraničným trhom založený na kombinácii postupov a procesov všetkých organizačných zložiek (Katz, Darbishire, 2000). Filozofia geocentrického prístupu je založená na otvorenej až partnerskej spolupráci medzi centrálou a dcérskymi spoločnosťami. V popredí sa nachádza politika rovnakých príležitostí, čo znamená, že kľúčové pracovné miesta obsadzujú tí najvhodnejší kandidáti bez ohľadu na národnosť. Obsadzovanie kľúčových manažérskych pozícií vykonávajú ľudia, ktorí majú nielen odborné znalosti, zručnosti a kompetencie pre prácu v domovskej krajine, ale majú aj takzvané mäkké kompetencie, ktoré charakterizujú osobnosť manažéra, schopnosti prispôsobiť sa novej kultúre a mať globálne znalosti a globálnu orientáciu. Centrála a dcérske spoločnosti sú globálne integrované a sú navzájom prepojené. Rozhodnutia sa realizujú na všetkých organizačných úrovniach (Mendenhall, Osland, 2002 In: Thomas, Lazarova, 2014). V personálnej práci sa uplatňujú univerzálne normy, ktoré sú vytvorené s ohľadom na potreby všetkých zúčastnených kultúr. Veľkou výhodou je zastupiteľnosť manažérov a zamestnancov naprieč všetkými dcérskymi spoločnosťami i centrálou s čím súvisí veľký potenciál osobného rozvoja zamestnancov a možnosť ich kariérneho rastu. Na druhej strane, vytvoriť jednotnú organizačnú kultúru a jednotné postupy pre prácu s ľuďmi v tak heterogénnom prostredí je pravdepodobne najväčšou výzvou medzinárodného manažmentu ľudských zdrojov.

Obrázok Prístupy nadnárodných spoločností k dcérskym podnikom

Zdroj: Bleicher, 1992; Schmid, 2018.

Huczynski a Buchanan (2010) dodávajú, že konvergenciu a divergenciu napriek niektorým spoločným znakom nemožno zamieňať s centralizáciou a decentralizáciou v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Centralizácia znamená, že kompetencie a zodpovednosť sú v rukách vrcholových manažérov nadnárodnej spoločnosti, na druhej strane decentralizácia rozširuje moc a zodpovednosť za rozhodovanie v MMĽZ na manažérov na nižších úrovniach organizačnej hierarchie spoločnosti. Nadnárodné spoločnosti nachádzajúce sa v krajinách strednej a východnej Európy s tranzitnými ekonomikami podliehajú právnym predpisom EÚ, procesom MMĽZ a procesom používaným v materských spoločnostiach a pravidlám uplatňovaným v sídle dcérskych spoločností.