10. kapitola

Motivácia zamestnancov

Teória naviac

Analýza všeobecnej motivačnej klímy podniku

1. etapa

V rámci analýzy prostredia podniku je možné využiť metódu personálneho auditu, ktorého súčasťou môže byť aj analýza motivačného prostredia podniku. Analýza motivačnej klímy podniku vychádza zo všeobecnej analýzy podniku a súčasnej úrovne motivácie zamestnancov. Je potrebné prikladať jej preto vysokú dôležitosť a je nevyhnutné uvedenej problematike venovať podstatne viac času a priestoru, pretože na dôkladnej a presnej analýze závisí následný úspech celého motivačného programu. Prieskum motivačnej štruktúry zamestnancov akceptuje všeobecné poznatky z teórií pracovnej motivácie a spolu so zisťovaním motivačného profilu zamestnancov umožňuje získať informácie o slabých a silných stránkach systému riadenia v podniku a jeho motivačné účinky (Blašková, 2003). Bez týchto základných znalostí sú návrhy opatrení náhodným procesom, ktorého účinky minú cieľ, ak nezodpovedajú prioritám zamestnancov. Určenie poradia jednotlivých motivačných faktorov nebýva spravidla založené na objektívnom rozhodnutí. Toto je ovplyvnené momentálnou situáciou respondenta, ktorá je závislá od jeho psychického rozpoloženia, od ekonomiky a atmosféry v podniku, v ktorom vykonáva pracovnú činnosť. Prieskumu motivačnej štruktúry zamestnancov by malo predchádzať poznanie a zhodnotenie všetkých skutočností, ktoré majú na fungovanie podniku, na ochotu (motiváciu) pracovať a výkon zamestnancov podstatný vplyv. Je preto niekedy potrebné zistiť údaje o:

• technických a organizačných podmienkach práce,
• sociálno–demografických a kvalifikačných charakteristikách zamestnancov podniku,
• informácie o charakteristikách pracovného prostredia, o pracovných podmienkach a o sociálnom vybavení pracovísk,
• uplatňovaných systémoch hodnotenia a odmeňovania,
• uplatňovaní systému personálneho riadenia a samotnej personálnej práce v podniku,
• uplatňovaní systému sociálnej starostlivosti a zamestnaneckých výhod v podniku,
• zhromaždenie a rozbor tzv. mäkkých dát (informácie o charakteristikách spokojnosti alebo nespokojnosti zamestnanca, jeho hodnotovej orientácii, ašpirácií, vzťahu k práci, k nadriadeným, ku kolegom a k podniku ako celku).

Po analýze a zhodnotení uvedených sociálno–ekonomických informácií je možné vytvoriť kvalitný motivačný program pre zamestnancov.

Tvorba dotazníka

2. etapa

Podstatnú úlohu pri analýze motivačných nálad v podniku zohráva zostavenie dotazníka. Z dôvodu neovplyvňovania respondentov boli jednotlivé nami vybrané motivačné faktory usporiadané podľa abecedy. Dotazník bol z dôvodu čo najväčšej zrozumiteľnosti pre všetky kategórie zamestnancov podnikov vytvorený v jednoduchej forme. Motivačné faktory je však možné podľa potreby rozširovať, poprípade ich rozsah zúžiť.

V druhej etape sme určovali počet motivačných faktorov, hodnotiacu stupnica a následne sme zostavili dotazník. Dotazník by mal zrozumiteľnosťou jednoznačne vyhovovať skupine, pre ktorú je určený. V rámci zisťovania názorov respondentov na jednotlivé motivačné faktory je možné využiť ho aj na analýzu všeobecných informácií týkajúcich sa respondentov. Z psychologického hľadiska sa respondent uvoľní a následne sa môže k motivačným faktorom vyjadrovať objektívnejšie.

Hlavnou úlohou dotazníka bola analýza motivačných faktorov, ktorým zamestnanec priradí jeden z piatich (respektíve deviatich – v úvodných analýzach využívané pri vrcholovom manažmente) stupňov dôležitosti zo stupnice hodnotenia (tabuľky 2 a 3). Vyhodnotenie dotazníka bolo uskutočňované z matice dát s rozmerom počet zamestnancov x počet motivačných faktorov. Uvedená matica je vstupom pre uskutočnenie štatistickej analýzy motivačných faktorov. Súčtom čísel v stĺpci dostaneme sumu stupňov hodnotenia motivačných faktorov respondentmi, čo nám umožní určiť poradie dôležitosti jednotlivých motivačných faktorov. Následne je možné pomocou zhlukovej analýzy vylíšiť skupiny zamestnancov s podobnou motivačnou orientáciou a následne vytvoriť motivačné programy pre jednotlivé skupiny zamestnancov.

 

Tabuľka 1 Stupnica poradia dôležitosti motivačných faktorov pre TH zamestnancov a R kategórie

5	4	3	2	1
najvýznamnejšie	silne významné	stredne významné	slabo významné	nevýznamné

Zdroj: Autor, 2024

 

Tabuľka 2 Stupnica poradia dôležitosti motivačných faktorov pre vrcholový manažment

1	2	3	4		5	6	7		8	9
Extrémne ne- významné	Silne ne- významné	Stredne nevýznamné	slabo ne- významné		Neutrálne	slabo vý- znamné	Stredne významné		silne vý- znamné	extrémne významné
Nevýznamné				Neutrálne				Významné

Zdroj: Autor, 2024

 

Ďalej uvádzame taktiež stručný popis motivačných faktorov, ktoré je možné použiť v dotazníkoch:

• atmosféra na pracovisku – je výsledkom vzájomných vzťahov medzi postojmi, štruktúrou a hodnotovým systémom podniku a uplatňovaným spôsobom riadenia v podniku, výrazne ovplyvňuje výkon zamestnancov,
• bezpečnosť práce – úroveň zabezpečenia a realizácie opatrení na odstránenie príčin ohrozenia života a zdravia zamestnanca významne vplýva na jeho psychiku a tým aj jeho výkon,
• dobrý pracovný tím – z hľadiska pracovnej motivácie a výkonnosti jedinca je dôležité vedieť, či normy spolužitia skupiny pôsobia v súlade so záujmami a cieľmi podniku a aká je vnútorná jednota a súdržnosť kolektívu,
• duševná náročnosť práce – mnoho zamestnancov motivuje práve práca, ktorá kladie dôraz na využitie ich rozumových schopností a rozvoj ich tvorivosti,
• ekológia podniku – predstavuje postoj podniku k životnému prostrediu a k okoliu,
• fyzická náročnosť práce – miera fyzickej namáhavosti práce môže tiež ovplyvniť vzťah a postoj k práci,
• informácie o vlastnej práci a úlohách pracoviska – informácie sú silnou motiváciou; zamestnanec, aby mohol výkonne pracovať, potrebuje informácie o samotnom význame, priebehu a predpokladoch úspešnej práce,
• informovanosť o situácii v podniku – informácie o hospodárení a činnosti podniku sú dôležité a sú sledované s veľkou pozornosťou,
• meno podniku – na zamestnancov môže vplývať aj meno podniku, čiže spôsob ako firmu vidí a posudzuje okolitý svet: zákazníci, obchodní partneri a verejnosť vôbec,
• mimopracovný voľný čas – každý zamestnanec sa snaží pracovať tak, aby ho mal čo najviac, pretože súvisí s jeho rodinným životom a záľubami,
• možnosť ďalšieho vzdelávania – meniace požiadavky na pracovné miesta (napr. vplyvom vedecko–technického rozvoja) nastoľujú potrebu uplatňovania vždy nových zručností a vedomostí, čo si vyžaduje vzdelávanie zamestnancov; podnik by si mal uvedomiť, že vzdelávanie je vysoko návratnou investíciou.
• možnosť pracovného postupu – nik nebude pracovať lepšie alebo viacej, ak nebude mať šancu na postup; preto je potrebné dodržiavať v podniku pravidlá výberu a následného postupu zamestnancov,
• možnosť uplatnenia schopností – tým, že zamestnanec môže uplatniť pri vykonávaní práce svoje vedomosti a zručnosti a cíti sa využitý, uspokojí svoje nároky na prácu, čo pozitívne vplýva na jeho pracovnú spokojnosť,
• obsah práce – obsah práce alebo úloha, ktorá bola zamestnancovi pridelená, má veľký vplyv na úroveň jeho pracovnej motivácie; je možné ju zvýšiť zmenou obsahu práce, t. z. rozšírením alebo obohatením práce,
• osobnosť vedúceho – manažér ovplyvňuje nielen efektívnosť zamestnancov, ale aj ich postoje k podniku, k práci a ich spokojnosť; mal by si všímať ich potreby a postoje, byť spravodlivý a v prvom rade s nimi komunikovať,
• podnik práce – úlohou organizačného zaistenia práce je predovšetkým definovanie a riadenie účelnosti nadväznosti pracovných úloh, poznanie zmyslu práce, vedomie, pre aký účel sú výsledky práce určené, kde a kým sú ďalej spracované, sú faktory, ktoré významne ovplyvňujú úroveň pracovnej motivácie,
• podiel na hospodárskom výsledku – vyjadruje zainteresovanosť zamestnancov na výsledkoch hospodárenia podniku; pôsobí motivačne, ale mnoho firiem viac používa spôsob poskytovania 13., resp. 14 platu,
• podniková kultúra – jej rozvíjanie znamená posilňovanie tých kolektívnych hodnôt, všeobecne prijímaných ako normy správania, tradícií, nepísaných pravidiel jednania ľudí, ktoré podporujú motiváciu, tvorivosť a podnikavosť zamestnancov,
• pracovná doba – predstavuje časové využitie zamestnanca, vplýva na mimopracovný voľný čas a tým na uspokojenie jeho potrieb počas voľna,
• pracovná istota – je významným motivačným faktorom; zamestnanci v súčasnej ekonomicky nestabilnej dobe potrebujú mať pocit istoty, že si udržia svoje zamestnanie – to ich motivuje k vyšším výkonom,
• pracovná prestíž – niektorí zamestnanci túžia získať mimoriadne pracovné postavenie v podniku, značný vplyv; je pre nich dôležité, aby si ich ostatní všimli a snažia sa neustále vo svojej práci napredovať, pričom prestíž závisí aj od spoločenského a pracovného významu pracovného miesta,
• pracovné prostredie – kvalitné a príjemné pracovné prostredie, ktoré eliminuje potenciálne zdroje negatívneho pôsobenia na zamestnancov, vytvára predpoklady pre pozitívne postoje zamestnancov k práci a podniku, ale nie je bezprostredným motivačným faktorom rastu pracovnej výkonnosti.
• pracovné uspokojenie – práca výrazne ovplyvňuje život a spokojnosť v ňom –človek v nej trávi tretinu svojho života, preto je dôležité, aby v nej našiel upokojenie, ktoré prispeje k jeho celkovej harmónii,
• pracovné uznanie – značným motivačným činiteľom pre každého je úspech, ktorý býva spojený s uznaním; manažér musí vedieť využiť vhodnú príležitosť k uznaniu hodnoty výkonu a oceneniu snahy,
• pracovný stres – na mnoho zamestnancov pôsobí demotivačne, pretože v nich vyvoláva napätie, nervozitu, znižuje koncentráciu a tým i pracovný výkon, ale pre mnohých znamená hnaciu silu, ktorá zvyšuje pracovný výkon a posúva ich vpred,
• samostatnosť v práci – samostatnosť v práci je prejavom úspešnosti zamestnanca a vedomia, že jeho nadriadený verí v jeho schopnosti,
• sankcie za nesplnenie pracovných úloh – sú dôležité v pravý čas a na pravom mieste; upozornenie na nedostatky, ak je taktné, motivuje pozitívne,
• sociálna starostlivosť – škála služieb, ktoré môže podnik poskytovať svojim zamestnancom je široká; mnohokrát sa však stáva, že ich začnú chápať ako samozrejmosť,
• spolurozhodovanie o pracovných úlohách – prináša zamestnancovi uspokojenie, pretože môže vyjadriť svoj názor a ovplyvniť priebeh práce,
• spravodlivé finančné odmeňovanie – zamestnanec bude lepšie pracovať, ak vidí, že výška odmeny každého v podniku je úmerná skutočnému výkonu, jeho kvalite a celkovému prínosu,
• spravodlivosť pri pracovnom hodnotení – hodnotenie je veľmi dôležitou činnosťou, ktorú podnik musí vykonávať dôsledne, ak chce obstáť v konkurenčnom prostredí; túto funkciu plní len také hodnotenie, ktoré je spravodlivé, objektívne, založené na faktoch a pravdivých údajoch, najmä tých, ktoré sú merateľné, porovnateľné a reálne identifikovateľné,
• stotožnenie sa s prácou – je výrazom toho, aké postavenie má práca v súbore hodnôt zamestnanca, aký význam jej vo svojom živote dáva; vysoká miera identifikácie s prácou priaznivo profiluje pracovné konanie človeka a tiež sa prejavuje vo vysokej miere pracovného uspokojenia,
• štýl vedenia ľudí – dobrý manažér by si mal vybrať primerané metódy vedenia ľudí, ktoré je možné chápať buď ako prikazovanie a dôslednú kontrolu plnenia úloh alebo ako vzájomnú spoluprácu pri plnení spoločných cieľov,
• technické vybavenie na pracovisku – na zamestnanca vplýva aj stav techniky na pracovisku, preto je potrebná neustále jeho modernizácia a zvyšovanie vybavenosti práce technikou na odstraňovanie namáhavej ručnej práce,
• zodpovednosť a s tým súvisiace právomoci – cesta k rozvoju zodpovednosti je rozšírenie hraníc dôvery; konkrétnym prejavom dôvery je delegovanie zodpovednosti a právomocí.

 

Získavanie a evidencia dát

3. a 4. etapa

Úlohou tretej etapy je získanie maximálneho množstva údajov do dotazníka v zmysle čo možno najväčšej návratnosti od respondentov. Získané údaje odporúčame spracovávať v niektorom z tabuľkových procesorov, alebo priamo v štatistickom programe z dôvodu následného ľahšieho vyhodnocovania. V našom prípade boli údaje získavané anonymne. Pre úspešné zavedenie a využitie navrhovaného modelu je však perspektívne potrebné získavať údaje na jednotlivých respondentov adresne.

V rámci definovanie základných problémových oblastí odporúčame porovnať skutočnú a požadovanú úroveň motivácie zamestnancov podniku. Porovnanie je možné uskutočniť spriemerovaním odpovedí respondentov a ich následným grafickým zobrazením. Tým zároveň získame základné problémové oblasti motivácie zamestnancov analyzovaného podniku.

 

Obrázok 1a Postup analýzy motivačných faktorov v podniku

Zdroj: Autor, 2024

 

 

Obrázok 1b Postup analýzy motivačných faktorov v podniku

Zdroj: Autor, 2024

 

Spracovanie získaných dát

5.etapa

Táto etapa je z pohľadu navrhovanej metodiky jej najdôležitejšou časťou. Po zozbieraní údajov a ich spracovávaní v štatistickom programe závisí od skúseností analytika, či dokáže správne interpretovať výsledné dendrogramy a zostaviť motivačne podobne orientované skupiny zamestnancov. Pri správnom zaradení zamestnancov do skupín nasleduje sumarizácia ich odpovedí a názorov na jednotlivé motivačné faktory.

Keďže odpovede na otázky v dotazníku poskytujú informácie charakteru ordinálnych kvalitatívnych znakov, z metodického hľadiska ide o klasickú viacrozmernú maticu typu objekty x sledované znaky použiteľnú pri dodržaní určitých zásad pre uplatnenie viacrozmerných štatistických metód.

Z veľkého množstva zhlukovacích techník bolo na základe našich dlhoročných skúseností vybraté hierarchické (stromové) zhlukovanie Wardovou metódou so zmeraním stupňa podobnosti odpovedí jednotlivých respondentov pomocou tzv. Euklidovskej vzdialenosti. Uvedená metóda sa používa kvôli preskúmaniu možnosti vytvárania určitých typov motivačných programov, teda možnosti zostavovania unifikovaných motivačných programov pre skupiny zamestnancov s podobným motivačným profilom. Cieľom je zistiť, či sa medzi zamestnancami na rôznej pracovnej pozícii dajú na základe zmerania podobnosti odpovedí respondentov hlavného anketového formulára identifikovať skupiny s podobnou skladbou motivačných faktorov, pre ktoré by sa dali vypracovať návrhy motivačných faktorov pre jednotné motivačné programy so zámerom ich zjednodušenia a zefektívnenia pri uplatňovaní motivačných programov v praxi. Okrem toho sa zhluková analýza používa aj na podrobnejšie preverenie štruktúry a poradia dôležitosti motivačných kritérií. Celý postup je zvolený tak, aby bol vhodný pre kvalitatívne, nemetrické veličiny (motivačné faktory) stanovené v jednotnej škále (stupeň dôležitosti 1 – 5, resp. 1 – 9).

Po získaní jednotlivých zhlukov zamestnancov je potrebné určiť poradie dôležitosti motivačných faktorov pre podobne motivačne orientovaných zamestnancov. Tu je možné spätne znova využiť tabuľkový procesor, v ktorom boli zaznamenané prvotné informácie z dotazníkov. Sumarizáciou hodnotení pri jednotlivých motivátoroch sa získa poradie dôležitosti motivačných faktorov pre každú skupinu zamestnancov vylíšených zhlukovou analýzou. Po získanej analýze je možné uskutočniť návrh motivačných faktorov pre jednotlivé podobne motivačne orientované skupiny zamestnancov s jeho následným zapracovaním do motivačného programu podniku.

V úvode tvorby modelu (cca v roku 2000) boli uskutočňované analýzy nielen Wardovou metódou, ale aj ďalšími hierarchickými metódami zhlukovania – (single linkage – metóda najbližšieho suseda – kde sa objekty postupne priraďujú k existujúcim zhlukom), ale tiež aj nehierarchickými metódami (k-means – k-priemerov). Na základe publikovaných prác (45, 63) a získaných skúseností sme dospeli k záveru, že zhluková analýza – Wardova metóda je v súčasnosti ako nástroj na tvorbu podobne motivačne orientovaných zamestnancov najvhodnejšia a najčastejšie v podobných prípadoch používaná. Keďže sa v našom prípade nejednalo o systém s vysokým stupňom neurčitosti, použitie Wardovej metódy považujeme za vhodný spôsob analýzy skutočnej úrovne motivácie, ktorý dokáže posúdiť pravdivostné tvrdenia respondentov.

 

Verifikácia získaných poznatkov a zavedenie do praxe

6. a 7. etapa

V rámci praktickej verifikácie odporúčame overiť si získané poznatky na vybranej analyzovanej skupine zamestnancov reálnym zavedením motivačného programu na danú skupinu. V prípade kladného pôsobenia motivačného programu je možná jeho celopodniková aplikácia.

Zavedenie motivačného programu predpokladá celoplošné uvedenie navrhovaných motivačných faktorov do praxe v podobe motivačných programov pre jednotlivé podobne motivačne orientované skupiny zamestnancov a jeho pravidelnú aktualizáciu v rámci možnej zmeny hodnotovej orientácie zamestnancov v čase.

Zavedenie modelu motivácie a jeho návratnosť

Pri úvahách týkajúcich sa ekonomického zhodnotenia zavedenia modelu analýzy motivačných faktorov v podnikoch DSP do praxe je nutné brať do úvahy vonkajšie a vnútorné prostredie podniku. Pri analýze vonkajšieho prostredia je potrebné zobrať do úvahy zmeny prebiehajúce v politike, legislatíve, ekonomike, technike, technológii, životnom prostredí, v demografickom vývoji, v sociálno–kultúrnej oblasti a pod. Pri analýze vnútorného prostredia podniku je nutné uvažovať s faktorom situácie zahŕňajúcim analýzu šancí podniku na trhu z hľadiska kvality a charakteru, t. j. vnútorných zdrojov podniku, ekonomických, ekologických a sociálnych problémov podniku, imidžu, výkonného potenciálu, cieľov a pod. Vonkajšie prostredie je potrebné rešpektovať, pretože ho podnik nemôže priamo ovplyvniť. Vnútorné prostredie je možné do určitej miery vedením podniku modifikovať. Možnou metódou pre analýzu, pomocou ktorej je možné zhodnotiť charakteristiky vonkajšieho a vnútorného prostredia je SWOT analýza, teda analýza silných a slabých stránok podniku.

Rámcovú kvantifikáciu ekonomickej návratnosti investícií do motivácie je možné považovať za veľmi zložitú a to najmä z dôvodov náročnej kvantifikácie merateľného prínosu pre podnik. Kvantifikácia nákladov na tvorbu motivačného programu sa dá presne stanoviť. Avšak kvantifikácia prínosov (ekonomických a neekonomických), a najmä ich výška a adresnosť nie je jednoznačná. Preto je potrebné aspoň rámcovo kvantifikovať celkový prínos (prínos do zisku), kde ide o komplexné zhodnotenie čiastkových prínosov. Pri hodnotení investícií – vecných a reálnych sa meria výnos investovania, t. j. výnos, ktorý generuje príslušná investícia za dobu ekonomickej životnosti. Kvantifikáciu čiastkových prínosov zisku vidíme v nasledovných ukazovateľoch:

• prínos z rastu produktivity práce,
• prínos z rastu tržieb a rastu objemu výroby,
• prínos zo zníženia nákladov,
• prínos z využitia pracovného času a z úspory zamestnancov,
• prínos z uvoľnenia veľkosti investovaného kapitálu, resp. zníženia viazanosti prevádzkového kapitálu,
• v iných kvantifikovateľných prínosoch.

Obrázok 2 Prehľad faktorov pôsobiacich na efektívnosť procesu motivácie

Zdroj: Autor, 2024

 

Produktivita práce

Produktivita práce vyjadruje činnosť ľudskej práce množstvom vyrobených úžitkových hodnôt za jednotku času. Je možné ju vyjadriť podielom objemu výroby a časovou jednotkou (produktivita práce v čase), alebo podielom objemu výroby a počtu zamestnancov (produktivita práce na zamestnanca). Ukazovatele produktivity práce je možné rozdeliť na syntetické a analytické. Syntetické slúžia na vyjadrenie celkovej úrovne a vývoj produktivity práce a vyjadrujú vzťah medzi objemom výroby a objemom živej práce. Rozkladom syntetického ukazovateľa na analytické je možné charakterizovať produktivitu práce z ďalších hľadísk: z hľadiska využitia materiálu, plnenia výkonových noriem a pod. V prípade kvalitne vypracovaného motivačného programu si zamestnanci udržujú štandardnú úroveň produktivity práce, poprípade ju dokážu priebežne zvyšovať, čo má všeobecný vplyv na rast objemu výroby.

 

Objem výroby a rast tržieb

Objem výroby predpokladá jeho kvantifikáciu, t. j. vyčíslenie objemu užitočného výsledku podnikovej činnosti. Pre meranie objemu výroby prichádzajú do úvahy naturálne, pracovné alebo hodnotové jednotky. Vyčíslenie objemu výroby v naturálnych jednotkách je najkonkrétnejším vyjadrením množstva úžitkových hodnôt. Je jednoznačné a zrozumiteľné a býva východiskom pre vyčíslenie objemu v pracovných a hodnotových jednotkách. Pri vyčíslení objemu výroby pracovnými jednotkami (normohodinami) získame predstavu o tom, aké množstvo práce vynaložil podnik pri výrobe. Na rozdiel od naturálnych jednotiek je možné normohodiny spočítavať aj u rôznorodých výrobkov. Ďalšou výhodou je, že nimi sledujeme len objem živej práce vo výrobkoch. V rozhodujúcej väčšine prípadov však používame pre vyčíslenie objemu výroby jednotky hodnotové. Bez väčších ťažkostí umožňujú sumarizovať rozmanité výrobky a koncentrovane poskytujú informácie o dosiahnutom objeme výroby. Ten je možné sekundárne vyčísliť aj v stálych cenách.

Porovnaním vstupov a výstupov podniku za sledované obdobie získame hospodársky výsledok podniku – zisk alebo stratu. Vyčíslenie hospodárskeho výsledku je možné tromi spôsobmi, a to zo súvahy, výsledovky, poprípade účtovným spôsobom. Analýza hospodárskeho výsledku súvisí s významom hospodárskeho výsledku pre rozvoj a následne rozvoj celej ekonomiky. Kladný hospodársky výsledok – zisk, je hlavným zdrojom rozvoja podniku. Pomocou analýzy hospodárskeho výsledku je možné odhaliť príčiny, pre ktoré je tvorba hospodárskeho výsledku neuspokojivá.

 

Náklady

Základným cieľom podniku v trhovej ekonomike je samofinancovanie, teda dosahovanie primeranej masy a miery zisku. Zisk ako rozdiel medzi výnosmi a nákladmi podniku je do značnej miery ovplyvňovaný nákladmi, t. j. celkovou hospodárnosťou podniku. Náklady podniku sú komplexným ukazovateľom odrážajúcim aktivitu podniku. Na náklady pôsobí množstvo faktorov. V analýze nákladov je potrebné vychádzať z informácií, ktoré o nákladoch poskytuje účtovníctvo. Analýzu nákladov je možné rozdeliť do troch základných častí:

• náklady podniku (vychádza sa z finančného účtovníctva – súvahy a výsledovky),
• strediskové náklady (vychádza sa z nákladového účtovníctva),
• náklady výrobkov.

Pri správne nastavenom motivačnom programe môže zamestnávateľ priamo vplývať na náklady celého podniku. Ak sa zamestnanec stotožní s filozofiou a víziami podniku, môže to mať kladný vplyv na znižovanie celkových nákladov podniku.

 

Využitie pracovného času a úspory zamestnancov

Pracovný čas je doba, v priebehu ktorej zamestnanec vykonáva dohodnutú prácu podľa pokynov zamestnávateľa. Možno ho kvantifikovať počtom odpracovaných dní alebo počtom hodín. Z bilancie pracovného času vyplýva jeho štruktúra, ktorá pozostáva z:

• produktívneho času, kedy sa vykonáva požadovaná činnosť,
• neproduktívneho času,
• prestojov, ktoré vznikajú z technologických, organizačných a osobných príčin.

Doplňujúcim ukazovateľom charakterizujúcim využitie pracovného času je priemerná dĺžka a využitie pracovného dňa. Pomocným ukazovateľom môže byť aj úspora živej, alebo zhmotnenej práce v podniku, ochota zamestnancov zapájať sa do nových aktivít, zníženie fluktuácie a stabilizácia zamestnancov. Uvedené ukazovatele môžu byť niekedy výhodnejšie, ako akýkoľvek finančný efekt z dôvodu vyššej spokojnosti zamestnancov.

Pri sledovaní efektívnosti a finančnej náročnosti motivovania zamestnancov je problematické vyčísliť celkovú konkrétnu výšku nákladov. Výšku poskytnutých odmien, príplatkov, sociálnych výhod, úhrady vzdelávacích programov a pod. je možné presne kvantifikovať. Komplikovanejšie je vyčísliť náklady vložené do osobného úsilia manažérov pri ich komunikácii so svojimi zamestnancami. Kvantifikáciu prínosu motivovania je možné sledovať prostredníctvom zvýšenej kvality práce, znížením nepodarkov, lepším dodržiavaním termínov, vyššou spokojnosťou zákazníkov, kreativitou a inovatívnosťou zamestnancov, ale aj zlepšením medziľudských vzťahov.

 

Časový horizont porovnávania vývoja motivačných faktorov

Návrh a zavedenie účinného ekonomicky efektívneho motivačného programu je jednou z kľúčových úloh každého podniku. Nesprávne navrhnuté a aplikované motivačné programy pôsobia na zamestnancov negatívne a nemotivujú ich k maximálnym výkonom. Na druhej strane, na dobre mienenú pochvalu a včasnú odmenu zamestnanci reagujú väčším pracovným nasadením a svedomitejším prístupom k cieľom podniku. Uvedeným spôsobom analýzy motivačných faktorov a následnou tvorby motivačných programov je možné efektívne prispôsobiť motiváciu zamestnancov na úroveň riadenia a potreby podniku. V prípade zmeny hodnotovej orientácie zamestnancov je možné motivačné programy pomocou počítača aktuálne meniť a modifikovať, poprípade preradiť jednotlivých zamestnancov v rámci už vytvorených motivačných programov.

V rámci našich analýz si dovolíme konštatovať, že aj v dlhodobom časovom meradle si zamestnanci udržujú svoje motivačné požiadavky. Dôkazom sú naše analýzy v podniku Bučina a. s. Zvolen, kde v priebehu štyroch rokov nedošlo k relevantnej zmene motivácie. Taktiež na základe výsledkov v podniku SE Mochovce môžeme konštatovať, že k zásadnej zmene motivácie došlo až po piatich rokoch a to vo všetkých pracovných kategóriách. Tento časový úsek však nemusí byť pre ďalšie podniky rovnaký. Na základe skúseností preto odporúčame uskutočňovať analýzu motivácie pravidelne v intervale 1 rok. Z dôvodu objektívnosti nami navrhovanej analýzy motivačných faktorov odporúčame vykonávať analýzu motivácie zamestnancov systematicky a získané výsledky porovnávať s prosperitou podniku a plnením podnikových cieľov. Sledovať ekonomické činitele by bolo vhodné v dlhšom časovom období (2 – 6 rokov) spolu so sledovaním celkovej ekonomickej a sociálnej situácie prostredia.

Navrhovaný model analýzy motivačných faktorov je možné aplikovať vo väčšine výrobných a nevýrobných podnikov. Jeho aplikácia je finančne a technicky nenáročná. Po krátkom naštudovaní ju môže zvládnuť každý podnikový personalista. Pre respondentov je dotazník najjednoduchšou a časovo nenáročnou formou na vyjadrenie svojho názoru. Pre hodnotiteľov je jeho spracovateľnosť a vyhodnotenie jednoduché a výsledky sú v čase verifikovateľné. Po našich praktických skúsenostiach môžeme konštatovať, že navrhovaný spôsob tvorby motivačných programov pre zamestnancov je možné aplikovať vo výrobných a aj v nevýrobných podnikoch a vplývať s jeho pomocou na zvyšovanie úrovne motivácie a kvality práce zamestnancov. Systém je prehľadný, ľahko kontrolovateľný, operatívne modifikovateľný, využiteľný, transparentný a objektívny. Z tohto dôvodu ho odporúčame zaviesť v tých podnikoch, kde sa motivácii zamestnancov dostatočne venujú, ale hlavne v tých podnikoch, kde sa účinné motivačné programy pre zamestnancov iba chystajú zaviesť.